Un gerente millennial

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Administrar a un equipo más grande en edad es un reto. Aquí lo que algunos líderes han hecho.

Kerri Rogan dirige un equipo predominantemente masculino de 16 personas. Muchos tienen entre 40 y 50 años de edad y un alto nivel de conocimientos técnicos. Rogan, jefa de mejora de la fiabilidad para el Metro de Londres, solo tiene 30 años.

Algunos, dice, tal vez se sintieron amenazados por su juventud y género, pero agrega que, al mostrarle a la gente que “está aquí para ayudar, se elimina la amenaza”.

“Necesitas construir relaciones personales”, dice, y agrega que su papel no es “desafiar ni rebatir sus conocimientos técnicos”, sino “establecer el ritmo y la energía, y buscar sus consejos”.

Los jóvenes gerentes pueden tener dificultades para establecer su credibilidad y lograr que los colegas más experimentados se pongan de su lado. Según Peter Cappelli, profesor de gestión de la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania, y coautor de Managing the Older Worker, un supervisor más joven debe dirigirse a los trabajadores mayores como socios.

“Necesitan reconocer que sus subordinados de mayor edad tienen una gran experiencia”, dice, “y entender que su trabajo como gerentes no es realizar las tareas, sino fijar la dirección”.

Uno de los mayores retos para Rogan fue entender cómo sus subordinados compaginan el trabajo con sus responsabilidades familiares. A veces ella tiene que trabajar muchas horas, pero ahora reconoce que no todos pueden hacerlo. “Estoy en un momento en que puedo disfrutar de mi carrera”, dice, pero sabe que para otros, el trabajo no es la única prioridad. “Aprendí a respetar eso”.

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Chris Baitup, gerente de análisis senior del Metro de Londres, tiene 41 años y es subordinado de Rogan. ¿Estaba escéptico al principio? “Escéptico sí, pero no cínico”, dice, y agrega que Rogan se ganó la confianza de su equipo porque fue abierta y franca sobre lo que no conocía.

“Ella escuchaba a los expertos, hacía preguntas inteligentes y, luego, alentaba y retaba a la gente a encontrar una mejor manera”.

Tara Shirvani, una especialista de transporte del Banco Mundial en Washington, ha tenido que dirigir grupos de consultores contratados en proyectos de infraestructura de gran envergadura.

Muchos de ellos no solo son más grandes que ella, sino que también fueron, alguna vez, gerentes de tiempo completo en su organización. Shirvani dice que los gerentes más jóvenes deben asegurarse de no ser demasiado manipulables. “Asegúrense de que todo el mundo sepa muy bien lo que hacen”, dice. Ahora que asumió la gerencia de un proyecto de infraestructura, el equipo de ingenieros y consultores que heredó estaba acostumbrado a trabajar con autonomía.

Los trabajadores con conocimientos como los ingenieros reciben más respeto de las personas con habilidades técnicas similares, de acuerdo con Shirvani. “Por lo general no les gusta que se les diga qué hacer”, dice, “sobre todo si es alguien a quien ellos consideran como menos informado y capacitado, algo que, en la forma de pensar de algunas personas, puede relacionarse directamente con la edad y los años de experiencia”.

Al principio ella adoptó el estilo de liderazgo informal de su predecesor masculino, pero pronto se dio cuenta de que podría enviar la señal de que no tenía suficiente experiencia como para que la tomaran en serio.

Una vez que se dio cuenta de que los resultados no eran óptimos, cambió de dirección. “Tuve que adaptar mi estilo a la situación”, dice Shirvani. “Fue importante mantenerme firme de una manera respetuosa, mientras seguía abierta a las contribuciones y podía reconocer las buenas ideas”.

Realizó una lluvia de ideas donde a todos se les invitó a sugerir ideas sobre la mejor forma de cumplir en un plazo muy corto, mientras les dejaba en claro a sus consultores senior que, si seguían sin producir resultados, iba a sustituirlos.

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Uno de los retos a los que se enfrentó Shirvani fue lidiar con los trabajadores de más edad que se oponían a la tecnología. Organizó almuerzos, talleres y seminarios de capacitación para ayudarlos. “Es esencial proporcionarles las oportunidades para la actualización constante de conocimientos”, dice, “para que los empleados sigan siendo competentes en el lugar de trabajo”.

El profesor Cappelli dice que los supervisores más jóvenes a menudo tienen miedo de contratar a personas de mayor edad, pero para Rashid Ajami, de 26 años, director ejecutivo y cofundador de Campus Society, una red de estudiantes en línea, el conocimiento y la experiencia de un trabajador de más edad fueron esenciales para hacer crecer su negocio.

“Como mi negocio se creó en una plataforma basada en la tecnología, necesitaba a alguien con experiencia para hacer realidad mi visión”, dice Ajami. Contrató a un director de tecnología dos décadas más grande que él, fundador de su propia startup, que vendió con éxito.

Ajami dice que su director de tecnología aportó una valiosa experiencia práctica y le ayudó a entender el calendario realista que se requiere para desarrollar un producto. “Se trata de mostrar respeto”, dice.

A la vez, las expectativas de un equipo joven de una startup pueden ser altas, dice Ajami, así que, aunque la visión y el entusiasmo son muy importantes, “el personal más experimentado ayuda a establecer metas más realistas”.

Conboye, J. (27 de octubre de 2017). Milenio. Recuperado de https://www.milenio.com/negocios/un-gerente-millennial